Die Problemlöser

"Trigon, wir haben ein Problem!"

• Seit über 30 Jahren steht die Marke „Trigon“ für erfolgreiche Unternehmensberatung unter dem Dach einer Genossenschaft. Johannes Narbeshuber, Vorstandsmitglied des neu gegründeten Büros in Salzburg und zugleich der Dachorganisation, über das Geschäft mit der Beratung und das gewisse Etwas beim Trigon-Ansatz.

  „cooperativ“: Kann man bei Trigon von einer klassischen Unternehmensberatung sprechen?

  Johannes Narbeshuber: Nicht wirklich. Wir sind zwar dem Gewerbeschein nach Unternehmensberater, passen aber nicht ins klassische Bild: Der gut ausgebildete, karrierebewusste, junge Mensch in Anzug oder Kostüm, der frisch von der Uni kommt und im Schlepptau von ein paar Senior-Consultern die Zahlen im Unternehmen durchhechelt, um dann Rezepte vorzulegen, die meist mit Personalabbau zu tun haben - das ist nicht unsere Vorgangsweise. Wir bezeichnen uns daher auch lieber als Organisationsentwickler. Das Ziel dabei ist: Wir wollen im Dialog mit den wesentlichen Schlüsselpersonen des Unternehmens zu authentischen Lösungen kommen, die von allen, insbesondere auch den Mitarbeitern, getragen werden und damit zukunftsfähig sind.

  Was bedeutet das konkret? Und was ist der Vorteil dieser Herangehensweise?

  Ich gebe Ihnen ein Beispiel: „Hilfe, Trigon, eine der Big-Five-Beratungsgesellschaften war bei uns im Haus, und jetzt steht der ganze Laden still“, ist eine häufige Kundenanfrage an uns. Das Problem des klassischen Expertenansatzes ist, dass er viele unnötige Widerstände produziert, weil er Know-how und vorhandene Erfahrung der Beteiligten nicht schätzt. Dementsprechend steht dann zwar viel auf dem Papier, aber es fehlt jegliche Identifikation mit der vorgegebenen Zielrichtung. Bitte nicht falsch verstehen: Dass es bei Veränderungen auch Menschen und Gruppen gibt, die langsamer oder gar nicht mitziehen, liegt in der Natur der Sache. Ein von ausnahmslos allen getragener Konsens ist meistens kein realistisches Ziel. Es geht aber darum, wie ich den Beteiligten begegne und wie ich das vorhandene Potential nutze.

  Also gibt es mit Ihnen keinen Mitarbeiterabbau?

  Klar, bei Entwicklungsprozessen muss man sich in Notsituationen auch von Mitarbeitern verabschieden. Aber oft muss es gar nicht so weit kommen, wenn man klug vorgeht. Strategie und Innovation sind dabei wichtige Bausteine. So war etwa ein Österreich-Standort des Halbleiterherstellers Infineon vor einigen Jahren akut von der Abwanderung des Geschäftsbereichs nach Malaysia bedroht. Als Gegenmaßnahme hat man mit Trigon einen Innovationsprozess gestartet, in dem derart tolle Dinge entstanden sind, dass der Konzern beschlossen hat, den Standort in Österreich sogar noch zu stärken.

  Von der Konkurrenz unterscheidet sich auch die Rechtsform: Die Dachorganisation sowie die Büros in Graz und Salzburg sind als Genossenschaften organisiert. Warum?

  Das passt seit über 30 Jahren gut zu unserem Grundverständnis. Ein neues Modewort dafür heißt Agilität. Die Logik von Zusammenarbeit wird durch die Digitalisierung gerade radikal auf den Kopf gestellt. Klassische Hierarchien funktionieren bei dieser Dynamik nicht mehr. Selbstorganisation und Kooperation auf Augenhöhe, wie sie die Genossenschaft ermöglicht, passen gut in diese neue Zeit. Jedes Mitglied ist gleichwertig, Ein- und Austritt erfolgen unkompliziert. Die Genossenschaft bringt auch unser Selbstverständnis als Zusammenschluss von eigenständigen, selbstbewussten Beraterpersönlichkeiten gut zum Ausdruck. Aber die Rechtsform ist kein Muss. Manche unserer Büros - etwa Klagenfurt oder Wien - funktionieren auch gut als GmbHs.

  Wie ist die Rollenverteilung zwischen der Dachorganisation und die einzelnen Regionalbüros?

  In den Regionalbüros ist der operative Support für unsere Beraterarbeit angesiedelt - mit einem Sekretariat, das unsere Veranstaltungen organisiert und Telefonate beantwortet. Hier erfolgt auch die Rechnungslegung an unsere Kunden und damit die gesamte Buchhaltung. Über die Dachgenossenschaft läuft hingegen unsere interne Lernorganisation: Die Beraterinnen und Berater aus allen Büros treffen sich dreimal im Jahr für knapp eine Woche, um sich fortzubilden. Diese Treffen sind auch wichtig für die gemeinsame Identität. Zudem ist die Dachorganisation für den Markenauftritt nach außen zuständig, sie betreibt die gemeinsame Website, veröffentlicht unsere Publikation „Trigon-Themen“ oder den Newsletter.

  Wie kam es zur Trigon-Neugründung in Salzburg?

  Das Regionalbüro ist für die Berater der Dreh- und Angelpunkt. Dort treffen sie sich auch regelmäßig zum Erfahrungsaustausch. Da ist es ganz einfach hilfreich, wenn die Wege nicht so weit sind. Zudem hat es organisatorische Vorteile, wenn die Gruppen nicht zu groß werden. Daher war es - wie auch schon in der Vergangenheit immer wieder - sinnvoll, im bestehenden Büro eine „Zellteilung“ durchzuführen und ein zusätzliches zu gründen. Das neue Büro in Salzburg vereint jetzt fünf Berater unter seinem Dach. Ein paar mehr werden bald dazukommen.

  Braucht eigentlich jeder Kunde, der zu Ihnen kommt, auch tatsächlich Beratung?

  Ich glaube ja. In der heutigen Zeit benötigt jedes Unternehmen Input von außen, da die Welt derart komplex geworden ist, dass selbst große Konzerne nicht mehr alles intern abdecken können. Aber nicht jeder braucht Beratung zu dem Thema, von dem er zunächst glaubt, dass es darum geht. Gutes Consulting zeichnet sich dann auch dadurch aus, dass es bei der Klärung hilft: Wo liegen die Lösungspotentiale und strategischen Hebel wirklich?

  Was läuft am häufigsten schief in Unternehmen? Nennen Sie uns bitte die größten Fehler.

  (Lacht und denkt kurz nach) Die viel zu späte Auseinandersetzung mit den Herausforderungen der Digitalisierung liegt neuerdings im Ranking auf Platz eins. Das Problem hat den langjährigen Spitzenreiter, den fehlenden Kontakt mit den Anforderungen und Bedürfnissen der Kunden, auf den zweiten Platz verdrängt. Ein dritter häufiger Fehler: Es hapert oft daran, die notwendigen und bereits erkannten Anpassungen in der eigenen Organisation auch tatsächlich umzusetzen.

  Haben Sie auch speziell für Genossenschaften einen Tipp parat?

  Die Entwicklungsfragen sind dort je nach Branche sehr unterschiedlich gelagert. Generell sollten sich Genossenschaften aber die Frage stellen: Wie kommen Entscheidungen zustande, wie laufen Problemlösungsprozesse ab? Das Potential der Rechtsform kann nur genutzt werden, wenn nicht Basisdemokratie und falsch angelegte Einbindungsprozesse zur Lähmung führen. Als Daumenregel gilt: Wo nicht Struktur und Hierarchie für Klarheit sorgen, muss die Klarheit aus intelligenten und stringenten Prozessen kommen. Diese Prozesse müssen in Genossenschaften richtig definiert werden.

  Über Trigon
  Trigon ist ein 1985 gegründetes Beratungsunternehmen mit rund 45 Beratern, die zum Großteil auch Genossenschafter der Dachorganisation sind. Unter der Dachorganisation arbeiten mittlerweile fünf Regionalbüros in Graz - mit Zweigniederlassung im Schweizer Lenzburg -, Wien, Klagenfurt, München und seit heuer auch Salzburg. Neben der Dachorganisation sind auch die Büros in Graz und Salzburg genossenschaftlich organisiert.